Shawn Layden pide recuperar los presupuestos de la era de PS1 para hacer más videojuegos
El coste de crear un videojuego de gran presupuesto se ha disparado durante la última década. Para Shawn Layden, expresidente de PlayStation, esta escalada está limitando la capacidad de los estudios para asumir riesgos y publicar nuevas propuestas.
El antiguo directivo plantea una comparación directa con la primera PlayStation. Si un proyecto actual pudiera desarrollarse con una inversión de entre 5 y 6 millones de dólares, como ocurría en aquella época, las compañías podrían producir hasta diez juegos en lugar de concentrar todos sus recursos en una única superproducción.
Más inversión, más riesgo y menos margen de error
La reflexión de Layden pone el foco en uno de los principales problemas de la industria: la transformación de los grandes lanzamientos en producciones cada vez más largas, complejas y costosas. Un videojuego moderno puede necesitar cientos de empleados, varios años de trabajo y campañas de marketing internacionales.
La evolución tecnológica ha elevado las expectativas del público. Los jugadores esperan mundos abiertos de gran escala, gráficos realistas, doblaje en múltiples idiomas, sistemas de juego profundos y actualizaciones posteriores al lanzamiento. Cada una de estas exigencias añade tiempo y recursos al desarrollo.
El resultado es un modelo con un margen de error muy reducido. Cuando una superproducción necesita recuperar cientos de millones de dólares, un lanzamiento por debajo de las previsiones puede provocar despidos, cancelaciones o incluso el cierre del estudio responsable.
La comparación con la primera PlayStation
Durante la era de PS1, los equipos eran más pequeños y los proyectos tenían una escala considerablemente menor. Eso permitía que las compañías probaran ideas nuevas con una inversión más contenida y que un tropiezo comercial no pusiera en peligro toda la estructura empresarial.
En ese contexto aparecieron géneros, sagas y conceptos que terminaron marcando la historia del videojuego. La variedad del catálogo era también una consecuencia de ese modelo: había espacio para aventuras, juegos de rol, títulos de conducción, propuestas experimentales y producciones dirigidas a públicos muy concretos.
La idea de Layden no consiste en regresar literalmente a los gráficos o a las limitaciones técnicas de los años noventa. Su planteamiento apunta a recuperar una escala de producción más sostenible, capaz de permitir que los estudios lancen más juegos y dependan menos de un reducido grupo de grandes éxitos.
El dominio de los juegos AAA
En la actualidad, los proyectos de mayor presupuesto concentran buena parte de la atención comercial. Las compañías buscan crear marcas reconocibles y experiencias que puedan venderse durante años, especialmente en un mercado donde los costes de desarrollo y promoción continúan creciendo.
Esta estrategia ha favorecido la aparición de secuelas, remakes y universos compartidos. Son productos que parten de una base conocida y, en teoría, reducen el riesgo. Sin embargo, también pueden provocar una oferta más previsible y dificultar la llegada de nuevas propiedades intelectuales.
El problema se agrava cuando un proyecto se alarga demasiado. Los cambios tecnológicos, las reestructuraciones internas o la necesidad de adaptar el juego a varias plataformas pueden elevar todavía más el presupuesto. A partir de cierto punto, incluso un título bien recibido puede tener dificultades para resultar rentable.
Los juegos de escala media ganan importancia
Frente a esta situación, los juegos independientes y las producciones de presupuesto medio han demostrado que existe demanda para experiencias alejadas del modelo de superproducción. Suelen ofrecer campañas más contenidas, ideas más concretas y ciclos de desarrollo menos prolongados.
Estos proyectos no necesitan competir en tamaño con los grandes lanzamientos. Pueden diferenciarse mediante una dirección artística propia, una mecánica original o una narrativa más enfocada. Además, cuentan con mayores posibilidades para experimentar con géneros y formatos que no siempre encajan en las estrategias de las grandes editoras.
La cuestión está en encontrar un equilibrio. Reducir costes no debería implicar renunciar a la calidad, sino replantear qué elementos son realmente necesarios para cada juego. No todas las experiencias necesitan un mundo abierto gigantesco, cientos de horas de contenido o un apartado técnico diseñado para competir con el cine.
Una industria que necesita producir de forma sostenible
La propuesta de Shawn Layden también conecta con el debate sobre las condiciones laborales en los estudios. Los desarrollos prolongados suelen desembocar en periodos de horas extra, contratos temporales y reorganizaciones constantes. Un modelo con proyectos más pequeños podría facilitar equipos más estables y calendarios menos extremos.
Producir diez juegos de 5 o 6 millones de dólares no garantiza que todos sean éxitos. No obstante, diversificar la cartera permitiría repartir mejor el riesgo y dar oportunidades a más ideas. Un único fracaso no tendría necesariamente el mismo impacto que la caída de una superproducción que ha requerido muchos años de trabajo.
El sector deberá decidir si quiere seguir apostando por menos lanzamientos cada vez más caros o recuperar una mayor variedad de presupuestos y propuestas. La reflexión de Layden recuerda que la innovación no depende únicamente de la tecnología, sino también de la posibilidad de probar, equivocarse y volver a intentarlo.
En un momento marcado por los despidos y la revisión de numerosos proyectos, esa flexibilidad puede convertirse en una de las claves para el futuro del videojuego. La próxima generación de éxitos quizá no necesite costar cientos de millones de dólares para dejar huella.
